Page 49 - Merimies 1 2018

bara, för att lagen säger så. Det handlar alltså mera om att bara gå och lyssna och ta emot vad som komma skall.
En skicklig arbetsgivare utnyttjar sam- arbetsverktyget kreativt och skapar med den en bra personalpolitik. Samarbetet är ett naturligt sätt att främja informations ö- det och skapa något positivt att informera om.
Arbetsgivarens vilja, attityd och förhåll- ningssätt till samarbetet har stor betydelse. Arbetsgivaren är ju den som ändå är den huvudsakliga initiativtagaren i samarbetsä- renden och ber till exempel om förhand- ling, när personalplanen ska uppdateras eller produktionssätt ska förnyas. Om ar- betsgivarens utgångspunkt är den, att samarbetsförhandlingarna bara är tidsspill, en broms för affärsverksamheten och ett tvång, är förhandlingen redan i förtid dömd till att vara helt ofruktsam. Ska vi ge arbets- tagarnas företrädare möjlighet att fördjupa sig i saken och fråga de arbetstagare som denne representerar om deras åsikter i sa- ken? Är förhandlingarnas atmosfär sådan, man kan och vågar säga sin åsikt? Är hela saken sådan raketvetenskap, att man inte ens vet vad man talar om? Eller glöms rol- lerna bort och alla försöker tillsammans uppnå ett slutresultat som tillfredsställer alla parter? Kan arbetstagarsidan till och med ta initiativ för att hålla ett möte? Det här är en fråga om inställning.
Delad information är delad smärta
Givande av information, såväl regelbundet om de i lagen nämnda företagets ekono- miska situation eller löneuppgifter, som om uppgifter givna i samband förhand- lingskallelsen, samt rätten till tilläggsutred- ning och att ställa frågor är en så viktig del av samarbetet, att det har ett eget kapitel i lagen. Det torde vara självklart, att ingen av förhandlingsparterna kan ta ställning till, analysera, ge förslag på lösningsalternativ eller går med på att avtala om saker, om man inte har all väsentlig och tillräcklig information, som behövs för att kunna ta beslut. Mottagande och behandling av in- formation innebär ett ansvar: tystnadsplikt.
Även om detta nns det särskilda bestäm- melser om i lagen. Mot denna bakgrund är det mycket svårt att förstå, varför det ibland kan vara så svårt att få tillräcklig informa- tion av arbetsgivaren. Man åberopar inte- gritetsskydd och brist på samtycke. Hur kan man då ens försöka ”uppnå enighet” om uppsägningsordningen, om förtroen- demannen inte har anställnings- och kom- petensuppgifter om alla de personer som denne företräder?
Vem, var, när
Enligt lagens 7 § är samarbetets parter ar- betsgivaren och företagets personal. För- handlingar förs alltså inte mellan en före- trädare för arbetsgivaren eller fackförbundet eller något hemligt sällskap. Om saken rör bara en anställd, förs förhandlingen mellan den anställde och arbetsgivarens företräda- re. Om saken rör hela personalen, kan man bjuda in varenda en dvs hela personalen till förhandlingen. Oftast förhandlar ändå ar-
Samarbetets
nyckelord är interaktion,
information och samråd.
betsgivaren med förtroendemännen. Av dem nns det i princip lika många som det nns personalgrupper. Prioritet har enligt kollektivavtalet vald förtroendeman och förtroendeombud enligt arbetsavtalslagen. För de tillfällen, då en förtroendeman eller förtroendeombud inte har valts eller kun- nat väljas, kan personalgruppen välja en samarbetsföreträdare bland sina medlem- mar för en mandatperiod på två år. Lagens utgångspunkt är alltså den att en sådan si- tuation inte får uppkomma, att inte perso- nalens alla medlemmar inte skulle ha en egen företrädare.
Arbetsgivaren är inte alltid
den som bestämmer
Som sagt så tvingar samarbetslagen att söka enighet och nå överenskommelse om
saker som förhandlas. Om man inte ens med bästa vilja kan uppnå ett tillfredsstäl- lande samförstånd, så anses arbetsgiva- rens förhandlingsskyldighet vara fullgjord. Det slutliga beslutet tas i många ärenden av arbetsgivaren, men inte i alla. I vissa ärenden förutsätter lagen avtal. Då är det ingenting annat än ett gemensamt skriftligt avtal som binder båda parterna till arrange- manget och blir del av anställningsvillko- ren. Ibland och i alla fall visavi ärenden om uppräknas i lagen har personalen sista or- det.
Byråkratins pärla?
Administrativ börda är ett verkligt modebe- grepp. Alltför ofta hör man, att samarbete uppfattas som byråkratiskt i företagen och inte som en del av organisationens ledning eller som ett verktyg för att uppfylla företa- gets värden.
Samarbetet är därför också ett långsik- tigt samarbete. Till exempel riktlinjer och praxis riktade till hela personalen upprättas för kortare och längre tidsintervall. Av den här anledningen är det skäl att upprätta er- forderliga protokoll och avtalshandlingar jämte bilagor om samarbetsförfarandet och särskilt om gjorda överenskommelser. Muntligt avtal binder visserligen, men...
I lagens 54 § står det, att arbetstagaren måste på begäran se till, att man upprättar protokoll över förhandlingarna, där man kan se tidpunkterna för förhandlingarna, deltagare, förhandlingarnas resultat och möjliga avvikande åsikter. I andra momen- tet nämns justering av protokoll och under- tecknande. Bästa praxis torde vara att man upprättar protokoll eller i alla fall gemen- samma anteckningar över alla förhandlin- gar. Det är mycket lättare att fortsätta be- handling av ärendet senare. Ett faktum är även att personer byts ut både på arbetsgi- varens som på personalens sida. Då över- enskommelserna har antecknats, håller man också fast vid dem. Man hade kunnat bespara sig många onödiga bråk – och den administrativa bördan – om man hade upprättat lämpliga protokoll om gjorda av- tal och beslut.
2018 • 1 // MS 49