Page 25 - Työpoliittinen aikakauskirja 3 2017

Työpoliittinen aikakauskirja 3/2017
Artikkeleita
tulkita, että eri näkökulmat työhyvinvointiin ovat osoittaneet, että työntekijätasolla hyvän johtami- sen, työtä ja perhettä tukevan organisaatiokult- tuurin, kohtuullisten työn vaatimusten ja hyvän työn hallinnan sekä työntekijälähtöisten jousto- jen kaltaiset tekijät näkyvät kiistatta myönteisinä seurauksina työntekijöiden työn ja muun elämän tasapainon, paremman terveyden, vähempien sairauspoissaolojen ja tulevan työkyvyn kannalta (Pyöriä toim. 2012; Vanhala toim. 2013).
Korkea työväestön hyvinvointi on suo- malaisen työmarkkinajärjestelmän vahvuus. Työhyvinvointipanos näkyy yhtäältä koko väes- tön hyvinvointina ja hyvänä elämänä. Toisaalta on päivänselvää, että niin vahva koulutusjärjes- telmä kuin korkea työn laatukin ovat myös globa- lisaation ja digitalisaation etenemisen konteks- tissa pohjoismaisen yhteiskunnan tulevaisuu- den, samoin kuin taloudellisen toimeliaisuuden ja uusien innovaatioiden kannalta olennaisia kil- pailuvaltteja (esim. Mustosmäki 2017).
Jonkin verran ristiriitaisempia havaintoja on syntynyt tutkimuksissa, joissa arvioidaan, näkyykö työhyvinvointi suoraan lyhyen aikavä- lin työn tuloksellisuusindikaattoreissa tai talou- dellisissa seikoissa, kuten työn tuottavuudessa ja liikevaihdossa (esim. Mäki-Fränti 2009). Erot johtunevat erilaisista aineistoista, monista mit- taustavoista sekä tutkimustiedon vähäisyydestä verrattuna työhyvinvointitutkimukseen.
Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus
Arvioimme tässä artikkelissa työelämän laatua valituilta osin, eri talousolosuhteissa sekä näi- den yhteyttä henkilöstöjohtamisen tulokselli- suuteen. Sinikka Vanhalan tutkimusryhmä on esittänyt, että tuloksellisuuden laajennettu mää- ritelmä kattaa yhtäältä organisatorisen tuloksel- lisuuden, kuten asiakaspalvelun laadun, tuotta- vuuden ja tuotannon laadun sekä toisaalta henki- löstöjohtamisen tuloksellisuuden (Vanhala toim. 2013, 3–4). Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuu- sindikaattoreina Vanhalan tutkimusryhmä on käsitellyt henkilöstön sitoutumista organisaa- tioon, samoin kuin pysyvyyttä tai pysyvyysai-
komusta, vähäisiä poissaoloja, tyytyväisyyttä ja vähäisiä eläkeaikomuksia.
Vanhalan määritelmää soveltaen erittelemme seuraavassa viittä henkilöstöjohtamisen tulok- sellisuuden tekijää Tilastokeskuksen vuosina 1997, 2003, 2008 ja 2013 keräämillä työoloaineis- toilla: (1) palkansaajien työtyytyväisyyttä; (2) sitä, ettei työntekijällä ole työpaikan vaihtoaikeita eli työhön sitoutumista; (3) hyväksi koettua työky- kyä; (4) poissaoloja työstä oman sairauden takia; sekä (5) sitä, aikooko työntekijä jatkaa työssään vähintään 65 vuoden ikään saakka (tämä kysy- mys on osoitettu vain vähintään 50-vuotiaille palkansaajille). Erittelemme, miten työpaikan taloudellinen tilanne sekä kaksi keskeistä työhy- vinvointitekijää eli työn vaatimusten ja hallinnan tasapaino sekä oikeudenmukainen kohtelu ovat yhteydessä näillä indikaattoreilla mitattuun joh- tamisen tuloksellisuuteen. Tietoja näiden mit- tareiden yleisyydestä sekä kehityksestä yli ajan voi lukea tarkemmin Tilastokeskuksen Työolojen muutokset 1977–2013 -raportista (Sutela & Lehto 2014).
Oikeudenmukainen kohtelu, työn vaatimukset ja hallinta, sekä organisaation talousolosuhteet
Työelämän laatu ja työhyvinvointi ovat käsitteinä laajoja ja niitä on sekä määritelty että mitattu monin eri lähestymistavoin (esim. Mustosmäki 2017; Jokinen 2017; Alasoini 2016; Ojala ym. 2015; Green & Mostafa 2012). Syvennymme työolojen keskeisiin piirteisiin valikoidusti kol- men osa-alueen kautta: organisaation taloudel- lisen tilanteen, työn vaatimusten ja hallinnan (Karasek-malli) sekä oikeudenmukaisen kohte- lun näkökulmista.
Ensinnä, tutkimme taloustilanteen yhteyttä koettuihin tuloksellisen johtamisen indikaat- toreihin. Yhtäältä tiedämme, millainen makro- talouden tilanne kunkin työoloaineiston kerä- yspisteen aikana vallitsee. Työoloaineiston aikapisteet kuvaavat 1990-luvun lamasta elpy- misen aikaa vuonna 1997 sekä kahta vakaam- man talouden hetkeä vuosina 2003 ja 2008.
25