Page 38 - Työpoliittinen aikakauskirja 2 2017

Artikkeleita
Työpoliittinen aikakauskirja 2/2017
Suomessa on nähtävissä ainakin joitakin viitteitä uusiutumisen hiipumisesta 1990-luvun puoli- välissä. Toisaalta on nähtävissä merkkejä myös siitä, että hiipuminen on sittemmin loppunut sekä teollisuudessa että yksityisissä palveluissa.
Kuten luvussa 1 todettiin, johtamisen laatu koko talouden tasolla paranee, jos hyvin johde- tuissa yrityksissä luodaan uusia työpaikkoja ja niitä tuhoutuu huonosti johdetuissa yrityksissä. Kerrottiin myös, että Yhdysvalloissa työvoima on keskittynyt voimakkaammin kuin muissa maissa kaikkein parhaiten johdettuihin yrityksiin. Edellä esitetyssä kuviossa 1 puolestaan saatiin merkkejä siitä, että työvoiman uudelleenkoh- dentumisen intensiteetti ei ole ollut Suomessa ainakaan merkittävästi Yhdysvaltoja vähäisem- pää. Nämä tulokset eivät kuitenkaan vielä kerro siitä, kuinka voimakkaasti uudelleen kohdentu- minen on Suomessa tapahtunut huonosti johde- tuista hyvin johdettuihin yrityksiin.
Tuottavuuskasvun yritysdynamiikkaa koske- vien analyysien perusteella työpaikkarakentei- den muutoksilla on ollut selvästi tuottavuuskas- vua vahvistava vaikutus (Hyytinen ja Maliranta 2013; Maliranta ja Määttänen 2015). Toisaalta Suomessa ”luova tuho” ei näytä olleen ainakaan merkittävästi voimakkaampaa kuin Ruotsissa (Maliranta 2016). Koska aikaisemmissa kansain- välisissä tutkimuksissa on toistuvasti havaittu voimakas positiivinen yhteys johtamisen laa- dun ja tuottavuuden välillä, on aihetta epäillä, että työvoiman uudelleenkohdentumisella on ollut Suomessa positiivinen vaikutus johtamisen laadun tasoon koko talouden tasolla. Toisaalta edellä kerrotut Ruotsia koskevat tulokset työ- voiman kohdentumisesta hyvin ja huonosti joh- dettujen yritysten välillä antavat aihetta epäillä, ettei Suomessakaan työvoiman kohdentuminen parhaiten johdettuihin yrityksiin ole yhtä voima- kasta kuin Yhdysvalloissa.
3. Johtamiskäytäntöjen laatu
Johtamisen laatua voidaan tarkastella ainakin kolmesta erilaisesta, mutta toisiaan täydentä- västä näkökulmasta (ks. kuvio 3).
a) Johtamiskäytännöt: Heikko johtaminen voi näkyä siinä, että yrityksessä ei käytetä par- haita johtamiskäytäntöjä suorituksen arvi- oinnissa, tavoitteiden asettamisessa ja kan- nustinjärjestelmissä. Näiden moniulotteis- ten ja abstraktien asioiden mittaaminen on iso haaste, johon on kuitenkin löydetty hyvin toimivia välineitä (Bloom ja Van Reenen 2007; Bloom ym. 2012).
b) Johtajien osaaminen: Heikot johtamiskäy- tännöt ja huono johtaminen voivat johtua johtajien heikosta tai vääränlaisesta koulu- tuksesta tai oikean kokemuksen puutteesta. Osaaminen kertoo kuitenkin pikemminkin laadukkaan johtamisen potentiaalista kuin toteutumisesta. Kiinnostava tutkimusky- symys on, missä määrin johtajien osaami- nen on yhteydessä parhaiden johtamiskäy- täntöjen käyttöön (Bloom ym. 2014; Bloom, Brynjolfsson, ym. 2016).
c) Seuraukset: Huonon johtamisen voi odottaa näkyvän vähäisinä innovaatioina, huonona tuottavuutena, henkilöstön työhyvinvoinnin ongelmina, yrityksen heikkona menestyksenä vientimarkkinoilla tai pörssissä sekä tuottei- den huonona laatuna ja markkinointina. Niitä tutkimalla voidaan siis koittaa tehdä päätel- miä yritysjohdon kyvyistä (ks. Haaparanta 2013).
WMS-aineisto
Niin sanotussa World Management Survey (WMS) -hankkeessa on jo vuosien ajan tehty kiinnostavaa maiden välistä johtamiskäytän- töjen vertailua (ks. www.worldmanagement- survey.org). Vertailuja on tehty teollisuudessa, vähittäiskaupassa, sairaaloissa sekä kouluissa. Hankkeessa on tehty erittäin paljon työtä sen eteen, että johtamiskäytännön laadun indikaat- torit olisivat mahdollisimman vertailukelpoi- sia maiden välillä (Bloom, Lemos, ym. 2016). Näissä vertailuissa on nykyisin mukana kym- meniä kehittyneitä ja kehittyviä maita, mutta valitettavasti Suomi ei ole toistaiseksi mukana näissä vertailuissa.
38